日本型雇用慣行とコンサルティング業界の矛盾
日系の大手コンサルティング会社では、外資系のようにパフォーマンスが低い人材に対してドラスティックに退出を求めることが難しいという現実がある。これは、日本企業に根付いた終身雇用や年功序列といった雇用慣行に起因する部分が大きい。
結果として、コンサルタントとしての適性がない人材が一定数、組織の中に残ってしまうのである。そのような人材が社内に滞留し続ければ、組織としての収益性に悪影響を与えるのは明白であり、問題は次第に深刻化していく。
コンサルティング業務は労働集約型であるため、1人が不稼働になるだけでも大きな収益ロスを生む。そのため、本来であれば退出圧力をかけざるを得ないのであるが、日本企業ではそれを強制できないというジレンマがある。
その結果として、業務にはほとんど関与せず、組織内で「在籍しているだけ」の人材が生まれてしまうのである。
グループ会社への異動という“穏便な解決”
こうした状況に対して、近年はグループ会社などへの異動という形で“現場からの退出”が進められている。この動きは、稼げない人材を組織から完全に排除するのではなく、より適正な職種へ配置転換することで、少しでも組織全体としてのパフォーマンスを向上させようとする試みである。
異動先でも人件費負担が残るという問題はあるが、少なくとも現場のコンサルティング部門が抱える負担は軽減される。コンサルタントとしての適性がない人材に対しても、新たなフィールドで活躍の場を提供するという体裁を保ちながら、現場の効率化を図るというわけである。
このような異動は、たとえ若手コンサルタントであっても例外ではない。
“見切り”は早い段階で行われる
実際、コンサルティング業界では入社して1年ほどで、その人物の素養が見切られるケースが多い。2年目は一応のチャンスが与えられるものの、その間に目立った成果や貢献がなければ、3年目には異動の対象となる。
このプロセスは非常にシビアではあるが、ビジネスとして成立させるためにはやむを得ない仕組みとも言える。つまり、表面的には“育成期間”に見えるこの期間は、実のところ適性の「判定期間」であり、その判断は実にシステマティックに行われているのである。
こうした流れの中で、早い段階でレールから外れてしまう若手がいるのも事実だ。
“名誉ある異動”という方便
現代の職場環境では、直接的な指摘や評価はすぐにハラスメントと認定されるリスクがあるため、企業側も慎重な対応を強いられている。
そのため、異動の際にも「あなたにふさわしい新たなチャレンジの場」といったポジティブな表現が用いられ、当人にとっても名誉ある転機として認識させられる。
だが、客観的に見ればそれは“戦力外通告”に他ならない。それでも異動を“選ばれし者”として受け入れさせるように演出され、当人もその意図を理解しないまま合意に至ることが多い。
後になって気づく者もいれば、最後まで自覚が持てないままキャリアを終える者もいる。
理解できないこと自体が適性の欠如
このような異動の背景や、自分が置かれた立場について正しく理解できない若者は、そもそもコンサルティングという職種には向いていない。
コンサルタントに求められるのは、自己のパフォーマンスに対する客観的な視点や、周囲からの期待に応えるための実行力である。そのような基本的な資質すら欠いている時点で、職種としての適合性は否定されるべきであろう。
厳しい現実ではあるが、これは単なる「向き不向き」の問題であり、適性がない以上は退出するのが自然な流れである。それを受け入れることができるか否かで、社会人としての成長が問われているのかもしれない。
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