コンサルと研究の違いとは ――「ビジネスを動かす力」と「知を掘り下げる力」の分水嶺

最近、社内で若手コンサルタントたちに「自分がやりたいこと」を自由に企画させ、予算を少額つけて実行してもらう施策を行いました。
目的は、主体性やビジネス視点を養うこと。加えて、現場業務とは異なる切り口から新しいビジネスの芽を発見する機会になればと考えたのです。

ところが、上がってきた企画を見ていると、ある疑問が頭をもたげてきました。

「これは本当に“ビジネス”の企画なのだろうか？」「研究としては面白いが、クライアントや市場を動かす意義があるのだろうか？」

この違和感は、いわば 「コンサル」と「研究」の区別が曖昧なまま、企画が立ち上がっている ことへの疑問でした。

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コンサルと研究は“分析プロセス”は似ているが、出口が決定的に異なる

コンサルティングとアカデミックな研究は、プロセスの初期段階では共通点が多くあります。

この点においては、どちらも非常に論理的で、知的な営みであることに変わりはありません。

しかし、決定的に異なるのは「出口（成果の定義）」です。

研究の成果は「この分野の知を一歩進めたか」によって評価されます。
一方で、コンサルタントが提供すべき価値は、「この企業が明日から前に進める打ち手になっているか」「収益や組織改善といった実行力のある提案か」によって判断されます。

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今回、若手から出てきた企画の中には、例えばこんなものがありました（少し書きぶりはぼやかしたり、差し替えたりしています。念のため）。

いずれも、テーマとしては非常に面白いもので、リサーチとしての価値も高いものでした。
しかし、これらは“そのままでは” クライアントの課題を動かすビジネス企画にはなりにくい のです。

たとえばSNSの言語研究が、具体的にどのプロダクト改善に使えるのか？
職場の会話分析が、どんなKPIに結びつき、何を変える打ち手になり得るのか？
この「当事者としての解決責任」まで含めて設計されていなければ、それはコンサルの成果とは言えません。

若手企画にありがちな失敗は、自分の興味を原点とした「良い問い」からスタートしながらも、ビジネスの現場に戻ってこないという点にあります。

これらがなければ、それはサイドストーリーに過ぎず、戦略や業績に寄与しない“優れた読み物”で終わってしまいます。

ここでよくあるもう一つの誤解が、「若手の自由な発想こそがイノベーションを生む」という主張です。これは企業のブランディングとしては耳あたりが良いですが、実態はむしろ逆です。

実際の新規事業や改革プロジェクトでは、

というケースがほとんどです。

「若者の視点＝万能」という幻想が、“課題設定力”を曇らせ、自分の関心から出発した「面白そうなこと」を“価値”と錯覚させてしまう。この現象こそが、現代の若手育成における落とし穴だと感じています。

最終的に、若手コンサルタントに求められるのは、「成果とは何かを定義できる感覚」だと思います。つまり、「分析」や「可視化」にとどまらず、

という問いを、常に自問自答しながら進められること。

コンサルタントとは、問題の解像度を高めるだけでなく、それを 「経済価値」や「行動変化」につなげる人間である。
その原点に立ち戻って、若手育成のあり方も再考する必要があると感じています。

もちろん、研究そのものを否定するつもりはまったくありません。人類の知を深める営みとして、また長期的に社会や産業に大きな価値をもたらすものとして、研究の重要性は計り知れません。

ただし、コンサルティングとは異なる職能であり、異なる出口を持つ営みであるという線引きは、現場で明確にしておく必要があるのだと痛感した次第です。